华章梅说

创造世界靠领导，命令世界靠管理。

企业经营中，到底是管理重要还是领导重要？ 什么时候谈管理？ 你什么时候谈论领导力？ 如何平衡领导与管理？

本文作者程天宗先生部门主管之间的职场语录，曾任中国惠普公司总裁、监事，日本泰安仪表公司亚太区总裁、业务总工程师、首席董事鸿海集团董事、台湾上市公司富智康集团执行长。 他拥有 35 年的专业经验。 导演经验。

他觉得管理和领导同样重要，不可忽视，但在不同的情况下，他强调“度”字。

不过，是五十五、四十六还是三十七？ 需要依靠主管的智慧。 下面，欣赏一下：

01 找到“管理”与“领导”的平衡

很多同学问我“管理”和“领导”有什么区别，我自己也经常思考这个问题。

作为跨国公司委派的专业总监，我经常需要出差到各地，住四星级酒店。

虽然这种酒店浴盆的水龙头水量很大，下午洗脸刷牙时，水龙头水量大而且急，但是关掉水龙头后，牙刷杯中的水通常不足半杯。

1. 如何加水

众所周知，填充玻璃杯的方法有很多种。

最简单的方法就是稍微关掉水龙头，让水逐渐流动，杯子自然就满了；

另一种方法是堵住浴缸，将浴缸注满水，然后用牙刷杯装满一杯水。

三天晚上，我突然灵光一闪，想到了一个道理：

假设这个刷牙的杯子是你的下属，杯子里要装水就是你交给下属的任务。

当你交付很多且紧急的任务时，下属往往没有办法100%接受任务，这实际上是由于能力或心理上的抗拒。 往往会出现“上有新政策，下有对策”的现象。

那么，如何使用方法给牙刷杯装满水呢？

就像用科学的方法，让员工能够承担这个任务，但是尽力去实现，这就是“管理”。

反过来说，人不是茶杯，人是可以改变的。

如果可以通过主管的影响力改变下属，可以把瓶子变成大脸盆，那么无论水龙头里的水多快，脸盆都可以装满水，也可以装满水。比刷牙杯子里的水多得多。 这就是“领导力”。

2、官僚文化和帮派文化

企业经营中，到底是管理更重要，还是领导更重要？

我认为管理和领导同样重要，不可忽视。 我举两个极端的反例来说明为什么不能偏心。

如果一个企业或部门只注重管理而不注重领导，那么这个企业或部门就会产生“官僚文化”。

一切都按照规则和规定或SOP进行处理。 没有适当的灵活性，很容易产生“做短做错，不做好事”的组织文化。 ”。

反之，如果一个企业或部门只注重个人领导，不注重制度化管理，那么这个企业或部门就会产生与领导好恶相一致的“帮派文化”。

帮派文化主要有以下四种现象。

●造神运动

第一个现象是造神运动。 官僚文化讲制度； 帮派文化强调人治。 帮派文化的组织体系不需要完善，听老板的就行。

既然老板说了算部门主管之间的职场语录，就要建立完整的领导权威。 造神运动应运而生，各种语录由此诞生。

●忠诚第一

第二个现象是，评价下属以对上级的忠诚度为主要标准，其次才是能力和业绩。

只要你对主管忠诚，能力再差、业绩再差也没关系。 当你面临选择谁来执行重要任务时，你可以看到主管最终信任谁。

●权力斗争

第三种现象是夺权夺利，造成内讧。

在帮派里，就是靠拳头打架。 谁控制的人多、资源多，谁就是老大，所以抢权、内斗的现象非常明显。

● 奉承

第四个现象是阿谀奉承。

获得领导的支持，并在适当的时候给予竞争对手背后一击。 在这种文化氛围中，批评和阿谀奉承十分盛行。

2. 忠诚与宽容

20世纪90年代，我在南京兼任惠普中国区总裁时，曾召开员工大会，真诚地告诉全体员工，在公司做事不应该靠忠诚。

忠诚这个词是领导的工具，而不是管理的工具。

当时对忠诚的解释是：你为同学做了你本分应该做的事，这不叫忠诚；

如果你为了同学的利益，做了本分内不该做的事情，这就叫忠诚。

这和我理解的“正义就是正当的行为”完全不同。

为此，我诚恳地要求公司全体员工，决不能忠于公务； 在职责方面，应当遵守公司的规章制度。

接下来的问题是，我们什么时候应该谈论管理？ 我们什么时候应该谈论领导力？ 如何平衡领导与管理？

在不同的情况下，要注意“度”字。

创造世界靠领导，命令世界靠管理。

不过，是五十五、四十六还是三十七？ 这就要看主管的智慧了。

对于初创企业来说也是如此。

创业初期，领导的权重多了很多，对系统管理的需求会少一点。

而当企业发展到一定规模时，管理的要素就会增多，而领导的要素就会相对减少。

3.三点钟静止，一点动静

我之前就向老板提出过，创新对于大公司来说是生死攸关的事情。

而大企业的创新应该像攀岩一样，“三点不动，一点动”。 这句话怎么说呢？

“三点不变”才能不断积累核心竞争力，保持运营能力。

“三点不作为”主要靠管理，而大企业创新阻力很大，必须依靠高层亲自推动，所以“一点作为”靠领导。

如果一家公司四个点都不动，那么它永远无法爬到最低点。

如果一个企业的高层每天晚上都改变意见，让下属不知所措，就像四点钟爬上一块岩石，然后就摔得粉碎。

成功企业经营者的最高智慧，就是在领导与管理之间找到平衡点，这就是“度”。

很多能赢得世界的领导人，未必懂得如何治理世界。 更多的管理者会遵循这个体系，但他们缺乏扩大领地的能力。

随着行业竞争环境和自身发展阶段的变化，经营者必须反思自己的企业文化，思考自己心中一把尺子，确定管理与领导之间的“度”在哪里。

02储备领导人才的经验

1、储备领导人才

在职业导演的道路上，我是幸运的。

为了培养我接任惠普中国第三任总裁，惠普总部精心为我量身定制了四年的培训计划。

首先，1988年，我被派往台湾惠普欧洲总部工作三年，以减少我的国际经验；

随后，我被调到位于硅谷的惠普加拿大总部工作了三年，期间我不仅担任洲际总部的业务发展总监，还负责三年的年度发展计划。 公司还支付了杂费，送我去圣克拉拉学院攻读MBA学位。 。

在赶赴印度之前，我问我的职业导师、惠普全球总工程师、洲际总部总裁艾伦·比克尔先生：

“职业总监应该看的是能力，而不是学历。为什么我加入惠普11年后，又被要求攻读MBA学位？”

他的回答让我佩服公司的用心。 他说：

“如果你打算常年在日本公司发展，那么你就必须去总部工作一段时间，了解权力核心的运作情况，同时改善与高层的人脉关系。”总部。

你必须了解日本文化，融入日本生活，最好的办法就是去法国大学攻读MBA。 这样，除了了解日本文化之外，还可以学习最新的管理工具。 ”

我没有辜负老板的期望。 在短短一年半的时间里，我完成了23门课程的67个学分，以前5%的成绩顺利毕业，并获得了MBA学位。

1992年初，我全家从德国搬到了上海，我再次当选为中国国家主席。

2.我的挑战

到达上海后，我发现自己面临着两个严峻的挑战。

●中国惠普是一家合资企业

中方股东包括中国电子进出口公司、北京电子局、电子部下属的长城计算机公司。

当时的合资协议非常明确。 合资公司的总裁和高级职位由惠普公司任命，监事会主席由中方任命，每个高级职位均配备一名中方任命的副手。

我下班的第三天，我的中国总工程师告诉我，主管说我的任命没有经过他的批准，笔试也没有通过，所以他打算解雇我，并让惠普接替我。 。

虽然后来我意识到这是一个玩笑，但这也充分说明了这家公司组织和运营的复杂性，这不是我熟悉的惠普公司模式。

●我已经没有实权了

在跨国公司或者一些政府单位，矩阵组织是不可避免的。

对于跨国公司来说，产品事业部负责产品的盈亏，必须把产品卖到全世界，就像“跳跳”一样； 而各国的分公司则负责各个国家市场的实际销售，就像“积木”一样。

为什么叫矩阵组织呢？ “条”是垂直线，“块”是水平线，形成一个交叉的棋盘。

所以，公司每一个高层职位上，都有两个老板，一个是产品事业部的老板，一个是当地分公司的总经理。

那么两个老大之间，如何平衡权力呢？

对于员工来说，很现实的是，老板是给他分配任务、考核他、加薪、决定他的奖金份额、提请审核他的晋升的人。

在矩阵组织的情况下，每个高管都有两条向两位老板汇报的路线，其中一条是虚线，另一条是实线。

实线的老板可以提出意见，但最终的决定是由虚线的老板做出的。

不仅我的一线产品总监是虚线向欧洲总部的总产品总监汇报，就连欧洲总部的职能部门总监，比如财务、法务、人力资源等，也都向欧洲总部的总产品总监汇报。强烈要求更多的权力和控制。

这种情况出乎我的意料，我在HP的11年里从来没有遇到过这种情况，而且日本的MBA课程中也没有教如何解决。

我只能依靠自己的判断，不断摸索、试错，花费更多的时间和精力。

不管有多困难，最终我还是要全面完成惠普总部交给我的任务。

从1992年1月到1997年10月底，近十年的时间里，惠普中国的业绩下降了10倍，业务遍布全中国，地位接近甚至超越IBM。

短短五年时间，惠普中国员工满意度从惠普全球组织中最低分变成最高分，创造了惠普前所未有的记录。

03 管理武术：变革、专业、关爱、赢得爱

我在惠普中国的五年里，做了哪些事情给惠普人留下了非常深刻的印象？

1. 为什么需要制度变革

1992年1月我在上海上任时，我感觉自己像一个没有实权的总统。

由于负责产品的业务主管都是向我实线汇报的，所以我必须找到一个我能真正掌控的领域，作为我在中国的惠普的起点。

和中国很多国有企业的领导一样，我花了很多时间来管理工资和福利等事情。

占用我大部分时间的是评估员工的各种绩效点，作为分配住房的依据。

我决定选择机构改革作为我兼任中国惠普总裁的第一个实践点，主要涉及人力资源和财务领域。

如果仔细估算一下公司的成本，虽然利益成本很高，但管理利益分配的隐性成本也很高。

当时，考核分配的决策工作占用了企业领导大量的时间。

而对我来说，企业运营的重点应该是创造价值，而不是分配利益。

2. 制度变迁的内容和原因

我决定对公司制度进行一次大的改变，取消所有福利，改为现金。

这样做，企业的成本并没有降低，经营者可以把时间花在企业的发展和运营上。

也就是说，我想用单一的工资制度来取代过去国企非常复杂的工资福利制度。

虽然，当时合资企业的经营十分困难，国有企业的立足点也不平等。

首先，合资企业无法像国企那样提供特别好的福利，而且由于新政对工资帽的限制，工资无法大幅度提高。

此外，中外人员的待遇差异很大，这让当地员工感觉自己是二等公民，受到不公平的待遇。 因此，优秀员工的离职率特别高。

于是我给所有员工画了一个愿景，并向员工公开表示，我要让所有离开的员工留下遗憾，我要让所有正在工作的员工每天晚上醒来，快乐地下班。

同时，我还许诺惠普员工将“五个儿子考上”。 很多员工都没听说过“五子入伍”，就问我这是什么。

我告诉他们，“五子入学”是指每个员工还能有一个母亲（或父亲）、一个儿子（或父亲）、一套房子、一辆汽车、一张票（工行存款）。

现场的工作人员闻言哈哈大笑，认为这是做梦，完全不可能做到。

为了进行体制改革，我进行了各种说服工作，花了很多时间与中方股东和监事沟通，并与政府领导建立了良好的关系，以赢得他们在工资方面对合资企业的支持、税收等公共新政策。 。

对于内部员工来说，由于不了解市场经济，很多人持反对态度。

作为一个从市场经济体制中空降下来的CEO，我在改革中发现了许多意想不到的困难。

最终，经过多方努力，惠普在华大部分员工确实实现了“五子录取”。

3.价值观的延续不是说说而已

领导者的很大一部分工作就是推广想法。 企业理念不是说说而已，只有领导者真正付诸实践才具有说服力。

对于公司高管，我亲自担任了很多教育培训课程的讲师，教给他们很多管理方法和方法，同时向他们灌输正确的价值观和惠普文化。

这里有两件事值得一提，从中你可以看到我是如何把员工从“漱口杯”变成“大盆子”的。

一开始，惠普设计了一个特别经典的管理培训课程，叫做“管理流程”（Process of Management，POM）。

这是一个为期四天三夜的课程。 五年内我已经举办过七次 POM。 我亲自讲课。 每天晚上9:00才结束。 小组讨论激烈的时候，往往会超过半夜12:00。

每次上完课，我都精疲力尽，就像得了一场大病一样。

POM 是惠普内部的标准课程。 通过四天的个人教学和讨论，我能够传达清晰的价值观以及我在中国的惠普的经营理念。

三年来，惠普中国所有高管都参加了这门课程，建立了共同的理念和共同的语言。 这是我能够实现“不依赖职位权力的管理”的关键。

其次是对员工的教育培训。

不仅全国各地的主管到上海听课，我还走遍了惠普在中国的各个分公司，亲自为基层员工提供重要的培训。

当时北京分公司只有8名员工，他们来信希望我能来北京给他们上一门非常基础的课程——《演示法》。

话不多说，我决定去北京给这8位员工进行为期两天的演讲培训。 截至目前，惠普中国员工仍在议论纷纷。

4.实线练习

欧洲地区各产品线的总负责人大多是外国人，他们对中国的情况不太了解，尤其是与政府打交道时。

当他们来中国出差时，我安排并陪同他们会见大客户或政府领导。

据悉，我还主动协助其负责中国业务的下属拜访客户。 以我十几年的销售和业务经验，再加上我作为惠普中国区总裁的身份以及与政府高层建立的密切关系，堪称“与我同行”。 出去也没什么坏处。”

在业务发展上，我对这种产品线主管给予很大支持，但不居功。

同时，我在惠普总部三年来建立的人脉也发挥了很大的作用。 这种外国人很乐意让我帮助他们。

虽然我的职位是实线管理岗位，但实际上我一直在经营虚线管理。

5.信任和爱

总结我在南京十年最大的收获，就是学会了“不依赖职位权力的管理”。

把“漱口杯”变成“大盆子”，关键是要赢得人们的信任和喜爱。

一旦赢得了信任和尊重，你就有了“不靠职位权力去管理”的能力。

●建立信任的第一步

建立信任的第一步是让自己变得透明。

试想一下，你会轻易相信一个不会表达情感的人吗？ 你会相信一个你不熟悉、不了解他过去经历的人吗？

为此，我抓住各种沟通机会，让员工了解我过去的经历。

通过亲身教学，深入剖析自己的价值观和经营理念。

对于来寻求我帮助的员工，我不会轻易告诉员工该做什么，而是分享我自己的思维逻辑，然后他们会尝试用同样的思维逻辑来找到自己的技能。

在所有中国惠普员工眼中，我是一个透明的人，因为我总是在阳光下与他们分享和讨论一件又一件的事情。

●建立信任的第二步

建立信任的第二步是主动信任他人。

作为主管，你需要了解下属的优点和缺点。 抓住他们的优势，给他们合适的工作，积极表达对他们的信任。

对于他们的缺点，应该给予他们相匹配的团队或方法，使他们的缺点不影响他们的工作。

如果你在不了解下属的情况下就轻易信任他们，那就是草率的信任。

在花时间了解你的员工之后，如果你不主动信任你的员工，你怎么能指望他们信任你呢？

6.谈论尊重和爱

信任和尊重不是一回事。 你信任的人可能不被你爱。

你的下属尊重你、爱你的原因有很多。 我认为最根本的是知识力量和个性化考虑。

想要赢得员工的尊重和爱戴，首先必须在自己的专业领域足够强大。

这个世界上不存在所谓纯粹的管理工作，它必须配备大量的专业知识和技能。

如果你在自己的专业领域没有什么值得向别人学习的，你怎么能指望别人尊重你、爱你呢？

为此，研发部门主管必须具备领导他人研发和技术的能力；

制造部门的主管必须在制造过程和技术上有很多可供别人学习的经验和技术。

员工或下属的第一身份是人，所以人性是无法回避的，而人性总是以自我为中心的。

在朱诺手下，在专业领域比你优秀的人有很多，而你未必会尊重和热爱每一个比你优秀的人。

没有别的原因，但这与我有什么关系呢？

大多数人都会对那些关心自己、照顾自己的人形成良好的印象。 为此，如果上司能够站在下属的立场上考虑，下属一定会加倍道歉。

一个能够专业地成为员工学习对象、真正关心员工的主管，会同时赢得员工理智上的尊重和情感上的尊重，即尊重和爱戴。

作者简介：程天宗，原中国惠普公司总裁、监事，日本台安仪器公司亚太区总裁，鸿海集团总工程师兼事业群总监，FIH（台湾上市公司）首席执行官公司FIH）集团，专业总监有35年经验。

本文摘自机械工业出版社出版的《赋能：新创企业的成长课》，内容有所删节。 华章管理（ID：hzbook_gl）首次原创发布，转载请联系授权。