第13章 轻松应对13个尴尬局面

短信是一种高效的沟通工具，但新手最头疼的问题是何时抄、抄给谁、如何密送。

有些人喜欢当“鸵鸟”，出了问题就把头埋进干草里。 您如何与这些人沟通他们遇到的问题？

由部门主管史蒂夫主持的每周例会很糟糕，时间很长，而且效率低下。 你怎样才能告诉他真相而不影响他的情绪？

我们沟通的好坏并不取决于我们讲述事情的程度，而是取决于我们被理解的程度。

——安德鲁·格罗夫，英特尔前首席执行官

办公室里每天都有精彩的电视剧上演，谁看电视剧呢？ 仔细留意同学的一言一行就足以让你发笑。 如果让你去对付这种疯狂的邪恶，那好戏的心情就不复存在了。 每天晚上总有一些人和事让我们有一种与世隔绝的冲动。 总有几个朋友在背后说你的好话，违背你的承诺，在你的办公室呆上半个小时八卦。

提前设定期望并协调工作方法确实可以减少工作中的摩擦。 由于团队成员知道彼此的职责，因此无需猜测其他人的需求或偏好。 但错误仍然难以避免，除非你单独工作，否则很难避免充满情境的职场协作。

本章提供了一些应对工作中经常出现的尴尬情况的策略。 在我们深入之前请注意：每次看到“难相处的人”这个词时，我都会情不自禁地皱起眉头。 我们处理的是情况，而不是人。 有些人可能更难共事，虽然没有他们你会更快乐，但请记住：没有人愿意被“对付”。

情况1 无论你怎么做，对方都不配合

无论你从事什么行业、什么公司，总有一两个人爱捣乱。 这些人喜欢挑起事端，给别人带来麻烦。 当你进入一家公司时，你会立即注意到这种人。 一旦他们出现在会议上职场沟通的重要性，你肯定会瞧不起他们。 调情实际上是一个技术术语。 如果您在大学上过沟通课程，您应该听说过这个术语。 如果你在网上搜索这个词，你会发现很多书籍描述这类人的各种古怪行为。

如果你尝试过各种与朋友合作的方式，但收效甚微，那么是时候停止尝试了。 如果对方不愿意与你合作，单方面的努力是没有用的。 但我说的是“尝试了一切”，而不是“我给他发了3次短信，但没有得到回复”或“我警告过他，但他从未悔过，所以现在我不想再和他合作”程度的努力。“发送了三条短信“消息”或“提醒一次”都不能视为建立良好合作关系的最终努力。

“尝试各种方法”包括进行多次反馈沟通、请老板或其他人帮忙调解。 即使所有的努力都失败了，你仍然应该表现得专业，控制住自己的情绪。 如果你确实很难从他那里得到必要的配合和帮助，你也可以尝试请与对方关系好的朋友来劝说他。

听了我的建议，恐怕很多董事和企业领导都不会同意你放弃修复不和谐的友谊。 我并不是建议您忽略任何人或拒绝与他们合作。 相反，你应该根据合作的需要，尽可能冷静地联系对方，但不要过于频繁。 不要把时间浪费在仍然不起作用的事情上。 这相当于和一个不喜欢你的人约会，我们都知道结局会很糟糕。

情况2：上级未能提供足够的反馈

擅长完成本职工作的人很容易晋升为管理者，但擅长本职工作并不等于能够监督别人。 如果你的老板只是称赞你工作做得很好，而当你试图使用本书中描述的方法从老板那里获得更多反馈时，你却被拒绝了，那么可以到其他地方寻求反馈。

不要觉得你的老板有义务提供反馈，或者如果有负面反馈他会告诉你，如果他没有做好他的工作，他不能责怪你。 切勿在没有方向或目的的情况下鲁莽行事。 要知道，大多数人都不愿意说出来，但不说并不代表他们没有意见。

如果一项工作做得不好，没有人向你汇报，你仍然会得到平庸的评价。 无论哪种类型的领导者，那些专注于工作的人总是会得到他们想要的反馈。 任何有机会了解您的工作的人都可以对您的工作提供宝贵的反馈。 虽然你的老板应该定期向你提供具体的反馈，但有些老板却不会。 直接询问朋友的具体意见，并让他们坦诚相待。 如果意见不够具体，或者你怀疑其有效性，请不断询问对方，直到得到真实且有价值的意见。

情况3：你被老同学或同事提拔为领导

管理以前的同事和同事总是很尴尬。 你如何处理这些变化将决定这些尴尬的情况持续多久，以及他们对你的尊重和信任程度。 下属应该服从你，因为他们信任和尊重你，而不是因为你是他们的老板。

我建议你做一个叫做“化被动为主动”的练习，说出你觉得别人没有对你说的话。 其实，刚刚成为下属的朋友不会因为落选而表现出遗憾和悲观，并且会极力掩饰自己对你职位的觊觎，但这并不代表他们没有这种看法。

如果你晋升为老同学或同学的老板，我建议你和每个刚成为下属的朋友私聊一下：“我们以前是同事、同学，现在我是你的老板，我觉得有点不好意思，所以我想你也是。希望我们以后合作愉快。我们关系的性质必须改变。改变之前，我想我们可以互相聊聊。你觉得怎么样？感觉一下，方便吗？”

这是我的话。 你必须用你自己的话来表达它。 只有态度真诚，才能赢得更多的尊重，人际关系才会更加可靠。

情况 4 你们的团队成员都处于同一级别

你已经通过上述方式与新下属交谈，开诚布公地谈论从同事关系转为下属关系是多么尴尬。 但几个月后，一名员工拒绝将你视为老板，不听从你的领导，并且干脆忽略你的反馈。 这种情况很难处理。 我们尝试使用第 10 章中指出的反馈多项式进行坦诚的对话。

第 1 步：开场陈词

“我想和你谈谈我们的工作关系。”

在这些情况下，请跳过步骤 2。

第三步：分享行为

“当我带领整个团队后，我们的关系开始恶化，我们也聊过几次，我很希望和你完善良好的工作关系，但你不喜欢我这个老板。”

第 4 步：描述这些行动的影响

“上次沟通的时候，我问你有什么需求，我也说我愿意努力帮助你完成这些改变。我不知道能做什么，因为我们的关系根本没有改善。” ，而你又不服从命令，这成了一个大问题。你要么接受我是组长，要么你离开去找工作。”

第五步：提出问题并给对方表达自己的机会

“你认为呢？”

第 6 步：提出建议或要求

“如果你愿意做出改变，我还是希望你继续留在队里；如果你坚持一意孤行，我也可以安排你兼任。”

此时您可能会气喘吁吁，认为您永远无法与这样的人交谈。 这是一个尖锐的声明，但这不会是你第一次面临员工阻力，也不会是最后一次。 虽然进行这种对话的过程很困难，但是如果你遇到这些情况并且你有老板和人力资源部门的支持，你就需要与对方开始这样的对话。 考虑一下哪个更糟糕：进行一次简洁、具有挑战性的对话，一次解决所有问题，甚至与一个不认为你是领导者的人一起工作数月或数年？

情况5 你反复评论，对方却没有改善

当我进行培训或讲座时，我看到的最常见的抱怨是：“我提出意见后，对方一点进步都没有，我已经没技能了。” 如果你反馈后对方还是没有进步，要么他不高兴，要么他做不到，要么他不知道如何满足你的要求。

你必须分析触发因素。 如果由于对方缺乏意愿而没有实现改善，要么是他不改善的后果不够约束，要么是改善的结果不足以激励他改善。 人们改变行为只是因为该行为的后果。 事实上，任何改变都不会有任何后果。

如果你觉得自己缺乏影响力让对方改变，我不这么认为。 没有必要威胁要解雇他、不给他工资、或者拒绝他升职的机会来让对方进步。 每次看到他再次这样做时就加强它。 没有人喜欢每次迟到、未按时完成任务或着装不合适时就被叫去“谈话”。 这些管理风格被称为“外向管理”。 最终，那个人会厌倦这些谈话，他要么选择改变自己的行为，要么为自己做点什么——辞职或换部门。

情况6 有人泄密

如果有人泄露了您的秘密，您可以这样做。

第一步：解释谈话的目的、内容和原因

“约翰，你有时间吗？我想和你谈谈我刚刚看到的事情。”

在这些情况下，请跳过步骤 2。

第 3 步：描述观察到的行为

“今天我和苏聊天的时候，她提到了一些我只告诉过你的事情，你答应过我不会说出去的。”

第 4 步：描述这些行动的影响或后果

“从别人身上看到这一点让我很难继续信任你。”

第 5 步：进行对话并询问收到反馈的人对当前情况的看法。

“你想解释一下吗？”

第 6 步：提出建议或要求

“如果我要求你保守秘密，请不要告诉它。如果你不能，请告诉我。如果你告诉别人，请告诉我。我宁愿你告诉我真相，也不要读它别人的嘴。到风里。”

第 7 步：就关联行为达成共识

“你觉得这样可以吗？”

第 8 步：表达感谢

“感谢您愿意与我进行这次谈话。我重视我们的合作伙伴关系，我希望我仍然可以信任您我的秘密。”

情况7：有人向您报告问题，但要求您保持沉默

别人私下告诉你一些事情，然后又让你假装不知道，这是一种非常尴尬的情况。 发生这种情况时，询问对方为什么告诉你。 请他最后一次不要告诉你，除非他希望你采取行动。 有时有些情况你无法保守秘密。 如果你遇到这些情况，找到私下告诉你的人，告诉她你想做什么。 对她说这样的话：“玛丽，谢谢你让我知道客户的不满。你告诉我不要说出来，我不想辜负你的信任，但这是一个很大的赌注，这是我的责任让一些人知道。” 了解事实。 如果我将这一点传达给其他人，我会更容易接受什么？ 您愿意亲自与销售主管交谈，还是我应该告诉他？ 我确信他也会同意这一点。”

假设Sue向你报告了一些关于John的事情，并希望你采取行动，但又不想让John知道她是提供反馈的人，这种情况也很值得指责。 在这些情况下，理想的做法是帮助苏了解她打算与约翰交谈的内容。 如果苏不愿意说话，你可以帮助她开始谈话。 如果她仍然不满意，并且您觉得这条反馈对约翰很重要，您可以自己这么说。 但你代表 Sue 提供反馈是非常不合适的。

你可以像这样和约翰交谈。 告诉他反馈的真相，然后说：“我不知道这些信息的来源，我知道这会让你有点不安。通常情况下，我不会在这些情况下告诉你，但我认为这种情况这些信息对你非常有用。” 重要的。”

“尽管这很困难，但我的建议是：不要管来源，尝试改进。 告诉您最亲密的合作者您收到了一些关于 _____ 的反馈并且您正在努力改进。 告诉你的朋友感谢他们提供的任何反馈。 当你改善自己的行为后，与他们分享你的进步并再次寻求具体反馈。”

情况8 内部职位申请被拒绝，没有人告诉你原因

人力资源总监没有义务对外部候选人坦白，也不愿意告诉候选人失败的原因。 他们确实有责任帮助内部候选人成长，内部员工需要也有权听到真实的反馈。

想知道解决方案吗？ 寻求反馈。 即使对方没有告诉你，如果你不主动询问，你知道真相的机会就会更少。 告诉他：“感谢您给我参加笔试的机会。我想知道为什么我被拒绝，以便我以后能进一步提高。您的反馈对我来说非常宝贵。”

如果您无法亲自联系他，请向上级寻求帮助。 你可以这样说：“鲍勃，我很感谢你的部门提供了竞选营销主管的机会。我很想知道到目前为止我还缺少什么。对我来说，从公司获得直接反馈的好方法是什么？”人事总监？或者你方便帮我找他吗？”

情况9 每次你给别人提建议，她都会哭

给爱哭的孩子提供反馈是很困难的。 有人说，眼泪只是他们摆脱尴尬的一种手段。 我不这么认为。 相反，我想大家看到反馈都会感到一些压力。 有人平静郁闷，有人惊叹，有人热泪盈眶。 这些都是自然反应。

您无法控制他人对反馈的反应。 找个私下的时间，然后适当地传递反馈，陈述事实，列出行为案例，防止情绪激动。 至于收件人的经历或反应，与你无关。

如果她哭了，把卫生纸递给她，然后继续说话。 如果对方太兴奋而无法继续谈话，就这样结束谈话。 只需说：“我知道这些话让我感到不安，我很抱歉。我们再见面怎么样？” 等到对方平静下来后再继续采访。

情况 10 你无法忍受毫无意义的每周会议

学员们最常见的抱怨之一是：“提倡开放和诚实是好事，但我不是会议的主持人，对此我无能为力。 作为一名普通员工，我该如何告诉总工程师，最好改变一下召开会议的形式？ 地位比我高多了。”

对于大多数人来说，超越职权向上级提出负面意见是相当困难的，但也没有必要束手无策。 如果你和会议主持人比较好，你可以直接告诉他：“开这么多人的会议不容易，我永远做不到。前几天我看到一篇文章讨论如何主持类似的会议。你想让我把那篇文章传给你吗？如果你愿意的话，你可以学习其他人的经验。”

或者你可以说：“开这么多人的会议很不容易，如果是我，我肯定无法抗拒。我前几天看到一篇文章，讨论如何召开类似的会议。有其中有几个优点。文章提到选择一个后备主持人，可以在讨论激烈时协助主持会议。

让另一个人担任主持讨论的角色可以让您摆脱主持人的角色并参与讨论。 文章还建议，应该给那些喜欢在会议上闹事的人（总喜欢发言或者总喜欢投反对票的人）做点事情，比如安排他做会议记录。 需要我推荐几个这样的候选人吗？ 我愿意为您服务。 ”

虚心地表达你愿意提供帮助的意愿，而不是用批评的语气透露你的想法，以防他不能接受你的意见。 如果您觉得以这种方式与会议主持人交谈感到不舒服，请找一个合适的人，例如他的密友，或者他的同事或主管。 像这样开始对话：“史蒂夫，我想和你谈谈。我知道你和迈克的关系很好，我想知道你是否愿意参与其中。迈克经营着这家公司，压力真的很大。”每周一次的会议。我们总是在讨论同样的问题，但我们没有做出决定。你愿意和他谈谈并请他尝试找到一些更有效的会议方式吗？我不觉得就像我应该能够和他谈谈这件事一样。”

是的，我的语言很直接。 与他人交谈时，您可能需要更加委婉地说话。 比如：“史蒂夫，我想让你帮我一个忙。我仍然参加迈克主持的每周会议。我知道这些会议并不容易召开，而且许多人之间存在利益冲突。与会者。有时会议可能会失控...我想帮助迈克，但我不知道该怎么做。你和他关系很好。你认为直接告诉他一些方法可以吗？ “主持会议？或者先问他是否需要帮助？我很乐意帮助他主持会议或帮助他调整会议节奏。”

每个人在公司里都有一个他们亲近和信任的人。 通常只有一个人说出尖锐的话，才能避免引起当事人之间的争吵。 如果您能找到愿意在不透露您姓名的情况下代表您采取行动的人，这可能是改变他人行为的有效方法。

场景 11 他需要您的帮助，但将电子邮件转发给其他人

人们经常滥用邮箱的抄送和“回复全部”功能，因为他们不知道这是不合适的，或者认为不让别人看到发送给你的短信就达不到目的。 胆小者可能更喜欢使用 CC 功能。 如果你没有按额完成任务或者没有违反协议，你的老板和朋友也会知道，从而达到催促你的目的。

通过电子邮件抄送多人的含义包括：“我不知道为什么会收到此文本，这不是我工作的一部分”或“我需要乔的反馈才能完成此项目”（或“帮助”有人揉了揉脖子”），不恰当的短信可能是由于错误造成的（不是因为荒谬；错误和荒谬是两件事），而相关人员只是没有意识到并不是每个人都需要知道项目进展的详细信息。

如果有人滥用“抄送”或“全部回复”而您感到困惑，请告诉他们您的想法。

第一步：解释谈话的目的、内容和原因

“约翰，你有时间吗？我想和你谈谈你发给我的电子邮件。”

第2步：如果您感到尴尬或无法发声，请跳过第2步（指出事实），直接进入第3步。

第 3 步：描述观察到的行为

“我注意到，当你向我提出请求时，你总是会复制电子邮件并在回复时将其献给团队的所有成员。”

第 4 步：描述这些行动的影响

“这让我很尴尬，让我觉得你不信任我。”

第 5 步：进行对话并询问接收者对当前情况的看法

“我想知道你这样做的动机。”

如果她说：“整个团队都需要知道这些信息。我只是想让你了解项目的最新进展。” 你可以回答，“我认为整个团队没有必要知道这些细节。我们可以把项目的最新进展作为上次会议的议程项目。我们可以总体讨论项目的进展情况” ，然后你们可以一起做出决定。”

如果她回答“很难得到你的答复。有时我认为有必要有人推动你一下”，你可以使用步骤 6 来制定你的答复。

第6步：向对方提出请求

“很抱歉让你有这样的意见。如果我上次没有及时回复，你能告诉我吗？我非常乐意真诚地接受你的意见。”

这是使用第 3 章中描述的提问技巧来讨论工作方法偏好并设定期望的好时机。您和他对于及时答复可能有不同的标准。 对于琼来说，两个小时内的回复很及时。 对你来说，节前回复可能还算及时。 不要误以为他的喜好与您的喜好相同。

你可以这样开始对话：

“我想自从我们开始合作以来，我们还没有谈论过彼此的工作方法偏好，比如沟通方法、反应时间、处理问题的方法等等。我认为了解这些对彼此都是有好处的。如何你有什么感觉吗？如果你愿意的话，我们现在聊聊，还是改天再聊？”

情况 12 其他人拒绝您的善意反馈

给别人出谋划策很难，给老板出谋划策更难。

没有必要以“我不同意”开头来表达意见。 这些开场白只会让大多数人感到排斥。 有时提出问题更有效。 遇到这种情况一定要冷静思考，想清楚了再说话。

选择下面的一两个问题，并在您想分享对位时提出。

您能告诉我，做出这个决定的决策过程吗？ 还是依据？

这种观点从何而来？

我想知道结果；

今年我们有一个竞争对手这样做。 我很想知道他们取得的成果；

鲍勃对此有何看法？

没有人喜欢了解自己的错误。 表达不赞成的方式有很多种，但不一定要直接说出来。 提问的目的是了解真实情况，而不是反驳对方。 开放式问题打开了沟通之门。

情况13：这是一个紧急项目，但你的老板没有时间给你建议。

大多数董事都是职能董事，这意味着他们不仅管理下属，而且有自己的职责。 由于太忙或者高估了与下属沟通的重要性，很多董事觉得可以用团队会议或者随时随地的简单沟通来代替传统的一对一会议。 但事实并非如此。 每个员工都需要与主管单独相处的时间，无论他的个人喜好如何。 每周或每两个月进行一对一访谈是理想的选择。

当很难有机会与导演互动时，你可以告诉他：你知道他有多忙，但你需要他的帮助才能完成任务。 在会面之前或者他取消会面之后，你需要征得他的同意才能预约下次面谈。 如果你的老板有助理，你可以向助理寻求帮助。 他的助手非常了解他的日程安排，也知道他什么时候有空。

如果您以前没有尝试过，请询问您的老板与他或她沟通的最佳方式：电子邮件、短信、办公电话或手机。 问：如果他不在，还有谁有资格签署该文件？ 会议不一定要亲自参加，也不必持续很长时间。 15分钟可以解决很多问题。

如果这些策略不起作用，该项目仍应继续推进。 使用老板喜欢的沟通方式，通过电子邮件或留言报告工作进度。 提醒老板，如果你有不满意的地方，立即告诉你，以便你及时纠正错误。

与他人合作总是充满挑战。 资源和时间都是有限的。 如果一群人为了同一个目标而聚集在一起，冲突就不可避免地发生，而且是无法避免的。

我鼓励你们大声疾呼并提出大胆的要求。 如果你的目的是加强工作关系、提高工作效率职场沟通的重要性，几乎任何事情都可以沟通。 即使你等待了很长时间，错过了最好的沟通机会，或者说了一些让你后悔的话，总有办法弥补错误。