我们心目中的职场精英，就是升职很快、挣很多钱、做事效率很高的人。那么，职场精英到底是什么呢？真正的职业精英的定义是：

“在任何一家公司，通过人事考核，那些达到全体员工前5%的人被称为职场精英，剩下的95%的人被称为普通员工。”因此，在任何一个层级，在任何一个行业，在任何一个公司，都存在着5%的精英和95%的普通员工。

那么这些精英们是否有一些共同的工作方法或者特点可以复制，从而可以帮助其他绩效不在前5%的普通员工呢？

日本有一位专家做了一个全面的跟踪调查。这个跟踪调查是什么？就是把这些人每天的工作行为记录下来，把这些人的邮件、会议纪要、工作资料等书面的东西的内容都收集起来，然后进行分析，来分析精英员工和普通员工在工作上的差异。这还不算完，他还做了一个验证，用分析结果在29家公司做了实验。什么实验？就是把这些好的做法总结出来推广，看看效果怎么样。最后发现在普通员工身上取得了非常好的效果，证明这个东西不只是总结，还是一个可以复制的有效方法。

最终发现，这些职场精英拥有这5个特质，能够取得优异的工作成绩：

第一个特点是，精英员工98%都是以目标为中心，占比最高。

精英员工使用结果、目标、完成、认可等词汇的频率是普通员工的3倍，反映出精英员工最看重的是结果。

精英员工看表的频率是普通员工的1.7倍。

开会时，精英员工提醒自己时间的次数是普通员工的2.3倍。

精英员工更看重结果，而不是过程。也就是说，你花了多少时间在这项工作上可能并不那么重要，但你是否取得了结果，是否达到了目标，是否把事情做成了更重要。同时，为了能够做这些事情，你是否花了有意义的时间？是否高效？因此，精英员工更看重结果。

而且，调查发现，精英员工在注重结果方面还有另外一个特点，就是对领导交办的任务的处理。比如领导说：“去看看我们上周的销售数据，总结一下为什么销售数据没有以前好了。”假设这是领导给的工作目标，普通员工的做法就是，领导想要什么就给什么。精英员工会给自己定一个目标，在领导给的工作目标基础上，会给自己定一个更高的目标。

比如领导要求分析上周销售业绩下滑的原因，精英员工往往会在分析完毕后，再补充一条，即下周我该如何提高销售业绩。他们会在老板的期望基础上更进一步，在这个过程中给自己提出更高的要求，努力超越自己。这也是精英员工在这个原则上与普通员工最大的差距。

第二个特点是87%的精英员工懂得示弱。

示弱意味着87%的精英员工都比较谦虚。这种谦虚不是装的，是真正的谦虚。从特征来看，这些精英员工专业知识比较丰富，但也很谦虚，不炫耀。遇到不懂的地方，他会问，也知道可以期待什么回报。别人教他不懂的东西，他知道该如何回报别人。下次对方有困难的时候，他会尽自己最大的努力去帮助对方。

精英员工更善于沟通，在沟通时更愿意表达自己。那么沟通的目的是什么呢？就是扩大公共区域（你知道，他也知道）。这个区域扩大得越大，别人对你的了解就越深。别人对你、对你是什么样的人的了解越深，跟你沟通就越顺畅。

精英员工不仅愿意自我表露，也不介意别人知道自己的弱点。73%的精英员工认为“我不介意别人知道我的弱点”，而只有23%的普通员工同意可以暴露弱点。

第三个特点是用实验面对挑战。

85%的精英员工愿意用实验来面对挑战。这意味着什么呢？其实85%的精英员工愿意尝试新的东西，体验不同的东西。

精英员工有一个共同点，就是他们更努力，所以他们在会议上发言的次数比普通员工多32%，在公司里走路的距离比普通员工多22%。他们相信任何经历都是学习，不认为失败是坏事。他们觉得从任何失败中都能学到一些东西。

精英员工的另一个特点是，在做选择的时候，他们很可能或者更倾向于选择更难的那个。比如，你面前有两个机会，一个是你现在是部门的Team Leader，会升职为高级Team Leader，另一个是暂时还不升职，去另一个部门当Team Leader，看看行不行。

这时候很多精英员工就会选择后者，因为他们更加看重学习，看重这些体验新事物的机会，所以在回答自己没有的学习经历和技能的问题时，69%的精英员工会选择成为T型人才，63%的普通员工会选择成为I型人才。

T型人才与I型人才的区别：

T型人才是指能够在某一领域深挖，同时知识面较广，对所有事情都懂一点。

I型人才更倾向于在一个角度、一个领域里越挖越深，积累较多。

这会带来什么问题呢？任何企业的需求都是两类，一类需求是专业人才和技术人才，这种需求确实在一个维度上挖得越深越好。但是更多的希望是复合型人才，你不但懂这个，可能还会懂其他的一些东西。所以大家在工作的过程中，要注意培养自己T字上面的那条横线，把自己变成T型人才。

还有一个概念，更厉害，就是我们需要π型人才。你不但有那条横线，那条竖线，还有第二条竖线。假设第一条竖线做完了，还有第二条竖线，那么横线还在。

这里给各位人力资源部门一个建议：我们在招聘的时候，只看简历是危险的，或者只看应聘者过去工作的稳定性和连续性是危险的。还要关注他的经历是否多样，判断这个人能不能适应不同的环境，能不能处理不同的事情，处理不同的问题，从而判断应聘者的综合能力。

第四个特点是73%的精英员工都是积极分子。

什么叫行动？想到就要行动，在改变想法之前，就要行动。我不知道这样对不对，但你想试试吗？一定要试！很多时候我们在企业推行新的实践，其实就是按照这个想法去做，你不管它对不对，一旦你理解了它在逻辑上是对的，就先去做。做完了，看结果，然后利用结果不断反馈、迭代、升级、优化，把它变成新的、好的方法。不是我先在这里想，站着不动，把可能的影响都想出来。我想到的可能影响越多，我就越不敢动。越不敢动，就越没有创新。越没有创新，就越难改变想法，就成了恶性循环。

我在做咨询师的时候，有这样的体会：要推动企业的转型或者改革，或者要在企业里引入一些新的东西，就要找准团队里哪些人可以成为转型的推动者。那么这些人通常占团队的比例是多少呢？20%。另外20%就是另一个极端，哪怕这个东西明显是对的，他也能理解，但是他就是不肯去改，不愿意去改变他现有的工作方式。20%欢迎、拥抱变化，20%拒绝变化。中间的60%是什么样的人呢？随大流。其实大部分人都是看潮流的方向的，你让我去尝试这个事情，我是不会愿意去尝试的。但是如果有人尝试成功了，我愿意跟着他去学习。如果这个尝试失败了，那我就不做了。这是大部分人的想法。

所以，推动企业转型变革，首先要找出20%拥抱变革的人，让他们先起到表率作用，带头带动职场是个什么，再带动60%，剩下的20%怎么办？实在扛不住，就淘汰。企业要保证全体员工的意识是朝着一个方向的，所以当企业变革，当经营方向转变，那些造成力分散的因素，要尽早找出来，然后去掉。

第五个特点是，68%的精英员工习惯从差距做起。

什么意思呢？这其实是一个工作习惯的问题。我们有一个目标，这个目标必须比现在更好，或者和现在不一样。所以正常的做法或者大多数人选择的做法，就是从当下的情况出发，然后做一点，然后再多做一点，希望能够朝着这个目标前进。

精英员工通常怎么做呢？他首先研究目标，首先研究目标和现在的差距，找到差距，然后有针对性地做一些事情去弥补差距。所以他们通常的做法是从目标往后推，我有一个目标职场是个什么，然后我从目标往后推，做一个计划，这个做法有很大的不同。

比如说到了年底或者年初的时候，公司给今年定了一个业绩目标，大部分人的反应都是太难了，肯定不可能实现。那么精英员工的第一反应会是什么呢？假设我能达到这个目标，那么我需要多少投入，需要提高多少效率，需要多少人手，需要承担多大的风险，需要增加多少成本，然后我一个一个的去分析这些事情能不能实现。如果这些事情能实现，那么我就去找领导谈加人的事情，因为我要实现这个目标，我需要这些人做什么，我要投入，我要投入新设备，我要投入什么，这个东西就成了我可以向领导去争取的资源，领导把这个资源给我，那么这个目标就能够实现。

从领导的角度来说，他当然更喜欢有人告诉他，这个目标是可以实现的，但是我需要这样的资源以及为什么，而不是有人站出来说，这个目标不靠谱，太过野心勃勃，根本就无法实现。所以，这就造成了精英员工和普通员工之间的非常大的区别。

还有一点，精英员工在工作中会实时总结、灵活调整，会消除认知上的差距，所以在沟通方面，也是从差距入手。他会去看看领导对这件事情的理解是怎么样的，让领导知道这件事情其实是怎么样去管理他的期望，或者让他知道我离他的期望还有多远，我还有多少距离。无论在哪一方面，这样的沟通，都会让领导觉得更舒服，或者说更有用。

终于

让我们回顾一下这五个特征：

第一个特点是98%的精英员工都专注于目标。

第二个特点是，87%的精英员工懂得示弱，保持谦卑的心态。

第三个特点是，85%的员工用实验来面对挑战，愿意尝试新事物，不怕失败。

第四个特点是74%的精英员工都是积极分子。要先愿意做，然后以结果作为反馈来改变自己的想法，而不是等到所有事情都想通了才开始。

第五个特点是，68%的精英员工习惯从差距入手。无论是弥合工作目标与现状的差距，还是沟通弥合他人期望与现状的差距，都要从差距入手。

如果你能灵活运用其中3条，相信你也能与职场精英比肩。重要的是看完后你是否做出改变并付诸行动。改变习惯需要耐心和时间，不要放弃，相信你能做到。#职场经验谈#