HRBP在推动组织变革中的职责

HRBP在组织中扮演四个主要角色：

桥梁。HRBP是企业与员工沟通的桥梁，也是业务与HR合作的桥梁。HRBP需要在组织中设立一个场所，为自己的团队营造良好的沟通环境。这个“场所”可能是一种氛围，也可能是一种沟通规则，也可能是其他东西。比如，当组织成员在沟通中出现冲突时，HRBP可以通过营造高质量对话的环境来帮助管理冲突，协助他们找到共同目标并持续对话；当业务战略宏大，但不知如何实施时，HRBP可以通过主持战略讨论等方式引导讨论，形成具体的行动计划，帮助团队打造愿景，梳理业务战略，并在具体的实施环节中付诸实施。

文化的代言人和推动者。每个公司都有自己独特的文化，HRBP无疑承担着传递和推广公司文化的责任，HRBP时刻践行着公司文化，传播正能量。而且，一个公司不光要有企业文化，还要有各个业务部门的文化、团队的文化，各个层级的文化建设和推动都需要HRBP的参与。

战略实施的推动者。HRBP需要赋能员工，推动战略实施，这就要求他具备OD的视角和能力，能够进行组织诊断，发现组织未来发展所欠缺的东西，并为组织提供解决方案或相应的资源。

专家。HRBP与传统HR最大的区别在于HRBP需要对人力资源的各个模块都有所了解，而不是只了解某一个模块。HRBP面临的业务问题是多种多样的，要能够看到各种问题之间的关联性，为业务提供综合性的人力资源解决方案或建议。HRBP需要具备较强的综合人力资源专业能力和系统规划能力。此外，在这个瞬息万变的时代，与业务并肩作战的HRBP也需要与时俱进，能够敏锐地感知到外部的变化和困难。比如在大数据时代，数据分析能力越来越受到企业的重视，因此HRBP需要通过学习，提升自己的数据分析和解读能力；同时，随着新一代年轻人进入职场，我们的管理方式也需要与时俱进。作为HRBP，我们要不断学习，不断自省、更新迭代，才能真正做好团队管理和人员管理。

HRBP如何进行组织诊断

第一，对业务有深刻的理解。因为每个行业、每个业务对人员、组织的要求都是不一样的，所以HRBP的第一步就是要了解业务，这个行业有什么特点，它的业务模式是什么样的……只有了解、理解组织的根本问题，才能对症下药。不要复制粘贴，不要把经验主义的做法套用到一个新的组织上。每个组织都有自己的特殊情况，外企的做法不一定适合民营企业，成熟公司的运营方式如果强行套用在创业公司，也不一定适合创业公司。比如外企的流程是年初定目标，然后回顾目标，最后确认目标。但这种思维方式并不适合创业公司，因为他们处在从0到1的初始阶段，很多事情都是变化无常、不确定的。所以他们需要的不是定年度目标、系统化的流程体系，而是敏捷组织的大战略方向和适时调整，以及文化和凝聚力的打造，这些也在这个阶段变得尤为重要。

其次，识别核心需求。HRBP在组织中可以承担很多职责，但时间有限，把握重点很重要。我建议HRBP可以先了解团队中谁是核心人员，核心需求是什么，然后与核心人员建立信任，赢得他们的支持。识别出核心人员后，第二步就是识别核心需求。HRBP可以通过调查问卷、访谈、商务会议等各种手段，深入了解公司目前的业务状况、未来的业务需求、团队成员的想法。这些声音基本上可以帮助HRBP确定公司和组织在未来一年应该优先考虑什么，然后和业务部门一起制定综合计划。其实，当业务人员遇到困难时，大多数人的反应是直接、迅速地给出解决方案。但我认为恰恰相反，HRBP一定不要急于给出答案，可以先试着通过提问的方式去启发和引导他们找到解决方案。

实践

助力企业文化落地

项目背景

公司处于初创阶段，刚刚度过生存期，需要从一个小团队转型为一个大组织。当企业规模还比较小的时候，如果靠制度来管理企业，成本和效果都不会令人满意。过多的制度和流程的约束，可能会让原本敏捷的组织变得桎梏。这时候就需要公司的使命、愿景、价值观来指引大家的方向，让大家对什么是正确的事情、如何做正确的事达成共识。

项目实践

我们首先采访CEO，了解他想要打造一个什么样的团队，公司的经营战略、未来的发展目标、公司的发展优势以及阻碍发展的因素。通过CEO访谈和员工调查，我们提炼出公司文化的关键词，然后进一步将这些关键词定义在行为上，将行为与文化联系起来。在日常会议中，HRBP也会在业务部门会议、日常团队活动中宣扬公司的文化价值观，并通过改变员工的认知和习惯，鼓励员工有持续的、有价值的行为，促进文化落地，增强凝聚力。一个公司的成功离不开战略、领导力和文化，当使命和愿景对目标起到驱动作用时，文化逐渐渗透到员工的日常工作行为和思维习惯中，员工对文化的感知、对公司的认同会得到明显提升，公司整体会形成合力，战略落地的阻力也会大大减小。

帮助改善绩效管理

项目背景

我们曾经接触过一家公司，扩张速度非常快，从十几个人发展到三百人左右职场沟通的十八般武艺，但目前HR运营的项目无法满足当前业务的需求。我们进行组织诊断后发现，这家公司的问题是公司发展速度过快，而相应的组织跟不上发展速度，腰力不足。很多HR的行动，但来自太多外部来源，缺乏组织自己的语言，有执行却不深入，导致形似而神似，项目没有落地生根，实质性效果不佳。比如绩效管理有制度、有培训、有工具，但如果只是要求员工完成目标制定的纸面工作，不让业务部门的管理层了解绩效管理背后真正的含义，大家可能感觉更像是在完成HR的任务，大家对公司的目标并没有达成共识，导致各个部门各行其是职场沟通的十八般武艺，部门间的目标同步也会有问题。 会出现目标错位、执行效果不佳的现象，高管团队中很多人提拔得太快，带人能力等各方面能力跟不上岗位要求，腰力不足。

项目实践

我们首先与业务负责人进行深入对话，了解业务痛点，并参加商务会议，对业务情况和团队成员有基本了解。同时，我们还组织了战略共识工作坊，让大家对战略目标有更深的理解和判断。高管团队和中层基层团队在了解公司目标后，再回头看自己的目标，在制定目标时有更明确的方向。

在诊断、梳理管理问题后，我们根据业务需求形成解决方案。一是落实管理，设计配套的绩效管理制度和配套培训，提供实际操作；二是加强“新人”培训，包括新员工、新提拔的主管，让他们快速上岗，提高工作效率；三是提升领导力，对于快速晋升的核心高管和中高层管理者，抓住短期内最需要的关键能力，通过培训、工作坊等方式提升领导力。

HRBP的工作是一个整合的过程，是一个组合拳的过程。首先HRBP要了解业务的痛点，对组织进行诊断。HRBP要有扎实的基本功，比如掌握“十八般武艺”。但具体打什么牌，要根据具体的业务落地场景来分析，分清轻重缓急，然后灵活运用。这样才能真正从需求侧赋能业务，而不是给业务增加很多工作量，让业务产生抵触情绪。这样HRBP和业务才能共同打造这个领域，让整个组织在这个领域更好地碰撞、发展。