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身为职场人，应该深知人脉的重要性，可惜很多人即使尽力讨好别人，却依然困在自己原来的圈子里。

近日，湛卢推出了《权力的进化》一书。作者斯坦福大学商学院组织行为学教授杰弗里·菲弗从理解权力的关键作用出发，始终扎根于现实。他将其多年的研究心得、来自不同领域的研究证据以及深入接触行业所积累的丰富经验，浓缩为权力的7条定律：

摆脱刻板印象、打破规则、展现力量、打造强大品牌、拓展人脉、运用权力，成功全在于理由。它们涵盖了权力运作法则的各个方面，并提供了每个人都可以学习和应用的实用指南。

为什么我们总是无法拓展人脉？很可能是因为我们用错了方法。Jeffrey Pfeiffer 教授提出了拓展人脉的四大原则，帮助你在职场和生活中快速有效地建立职业人脉。

1. 拓展人脉网的四个基本原则

1. 找到你的薄弱环节

20 世纪 70 年代初，社会经济学家马克·格兰诺维特发表了一项关于求职过程的研究。在研究了波士顿地区 282 名求职者的求职经历后，格兰诺维特发现，大多数工作都不是经过提交求职申请或回复招聘广告等正式渠道获得的。

而是通过各种社会关系提供的非正式信息获得，这项研究带来了一个意外的发现：对找工作最有用的人脉，不是与家人、朋友、亲密同事的强关系，而是与偶然认识的人的关系，即“弱关系”。

这一发现其实与我们的基本理解是一致的：处于强联系中的人在很大程度上彼此有着深厚的根基，这意味着每个人都共享几乎所有的信息，有着共同的关系和观点。

然而，弱关系中的人们更有可能接触到不同的信息源和社交圈，因此更有可能互相提供非冗余的信息和关系。

非冗余信息更新颖，因此更有价值。研究还表明，弱关系与更大的创造力相关，因为它们让人们接触到不同的观点、想法和信息来源。

弱联系怎么会有用呢？其实只要有一点联系，就比完全不认识强，所以才有“友情推荐”这样的说法。人们更喜欢和自己相似的人，也更喜欢和自己属于同一个圈子、在群体中可以被称为“我们”的人。

事实上，从“他们”到“我们”，并不需要深厚的社会关系就能形成一种共同的社会认同感。

比如，罗斯·沃克刚开始为他的房地产基金募集资金时，两个重要的早期投资者就来自弱关系，其中一个是沃克多年未联系的大学室友。很多时候，就是这么随意，弱关系就足以带来很高的可信度，决定一笔交易是否成功。

继格兰诺维特的研究之后，相关研究也探讨了弱关系与情绪心理健康的关系。一项涉及242名本科生的研究发现，学生在课堂上与同学互动越多，他们的幸福感就越强，归属感也越强。

后来有一项研究专门观察了弱连接部分，并纳入了社区成年人的样本，也重复了上述结论：“与我们社交网络边缘的个体互动，可能有助于改善我们的社交和情感健康。”

弱关系的重要性向我们传达了一条直截了当的信息：不要花太多时间与太过亲近的人相处。相反，你应该确保自己结识来自不同组织和行业的各种不同的人。你永远不知道这些人中是否有人掌握着对你的工作表现或职业前景至关重要的信息。

2. 成为“经纪人”

20 世纪 70 年代，我在加州大学伯克利分校时，结识了社会学家罗纳德·伯特，他现在在芝加哥大学任教。伯特最出名的是他对经纪业务好处的分析，他将其描述为经纪业务在“搭建跨越结构性漏洞的桥梁”方面的作用。

经纪人是做什么的呢？它帮助那些从未见过面的人们建立联系，使他们从相互了解和联系中受益：房地产经纪人将房地产的买家和卖家联系起来；投资银行将想要投资的人与需要资金的人联系起来；

并购银行将业务卖家与有意向的买家联系起来；风险投资公司将拥有技术和商业计划的人与拥有资金可以实现项目的人联系起来；猎头将公司与职位空缺和符合条件的候选人联系起来。看完这些例子你应该明白了。

个人或组织可以通过从事此类活动、提供此类服务来获取利润职场人脉圈，同时帮助相关方相互联系、获得利益。经纪人能够促进社会资本的创造和积累的原因很容易理解：

通常，正如伯特所说，“群体内部的观点和行为比群体之间更加同质化，因此连接不同群体的人更熟悉不同的思维和行为方式。经纪业务弥补了群体之间的结构性空白，为人们提供了他们可能没有注意到的观点和选择，从而创造了社会资本。”

Burt 在一家电子公司做过研究，发现社交网络跨越结构洞的个人更有可能获得更高的薪水、积极的绩效评估、晋升机会和拥有优质创意等结果。对该领域后续研究的回顾也证实了这些发现。

由此我们可以得到的教训是，网络的结构非常重要，如果人们处在便于经纪活动、跨越结构洞的岗位或工作中，就能连接不同的单位、人群或组织，从多元的理念、信息、机会和资源中获益，从而帮助人们实现更好的职业发展和更好的工作绩效。

您可能会问，如果有人根本不想寻求这种有利的网络位置，或者由于某种原因无法这样做，他们有可能获得良好的结果吗？虽然这个问题没有普遍的答案，但当涉及到经纪活动时职场人脉圈，答案肯定是否定的。

伯特的研究指出，“经纪活动的收益高度集中在社交网络上的直接关系中”，而所谓的二手经纪，即“与你只有间接关系的人之间的信息流通，几乎毫无价值”。

这告诉我们，建立人脉的工作不能“转包”给别人。要想从人脉及其网络结构中获益，你必须占据有利地位，必须亲自努力去占据。

3.成为网络的中心

齐亚·尤素夫是巴基斯坦裔美国人，他在明尼苏达州麦卡利斯特学院完成了本科学习，并在乔治城大学和哈佛商学院获得了外交事务硕士学位。

毕业后，他先是在高盛任职，2000年1月加入德国著名软件公司SAP，担任公司联合创始人兼领导人哈索普拉特纳的董事助理。

尤索夫曾经主管SAP Markets，在SAP Markets关闭后，他被公司新成立的内部战略咨询部门挖角，负责发掘组织外部的人才、拓宽视野、维护SAP与外部咨询公司的关系、赋能公司内部的战略和分析工作。

2008年，SAP决定提拔尤索夫加入执行委员会。要知道，SAP是一家传统的德国工程公司，尤索夫是巴基斯坦人，没有任何工程背景，也从未从事过产品甚至销售相关的工作。那么，他成功的原因是什么呢？

尤索夫天生就是个善于审时度势、善于与人沟通的人才。除此之外，他的权力还来自于另一个重要来源，作为战略部门的负责人，尤索夫与高层管理团队的接触面很广，有机会出席高管会议，汇报自己团队的分析结果。

同时，他与公司不同部门都有着广泛的联系。在SAP高层的沟通渠道结构中，以尤索夫为代表的战略部门处于绝对的中心，因为战略工作的本质就是在整个公司范围内获取和传达信息。这样一来，尤索夫就拥有了无可比拟的信息优势。

最终，尤索夫没有接受升职机会。他离开SAP，加入一家专注于停车资源管理技术的创业公司担任CEO，后来成为波士顿咨询集团的合伙人。如果问尤索夫成功的秘诀，研究已经给出了答案。

有研究考察了网络中心性对技术创新和管理创新活动中个体权力有效性的影响，研究发现，在排除个人特征的作用后，网络中心性依然发挥着重要作用，并且这种重要作用在个体行使权力管理相关创新活动时尤为突出。

其他研究发现，一个人在工作场所越处于中心地位，他们就越有可能参与人际公民行为（ICB）。

一项从大量研究中总结传播网络结构作用的元分析也证实了网络中心性对人们的行为的影响，网络中心性影响可见性。

大多数人都认识、了解那些处于中心的人，这种可见性会构成巨大的优势，让这些人成为信息和机会的枢纽。组织的信息总是通过处于中心的人来流动，所以这些人接触到的信息更多，能直接接触到更多的人。

由此我们可以得到启发：在评估工作和职位时，应该考虑工作或职位的网络中心性，在其他条件相同的情况下，选择更靠近中心的工作。

4.为他人创造价值

最后，你必须确保自己为他人创造价值。如果没有，为什么有人会联系你？有时人们称之为“慷慨”，但我喜欢用稍微不同的方式来表达：设身处地为他人着想，用同理心去理解他们的经历和挣扎，这样你才能更有效地帮助他们。

帮助可以激活互惠规范，这意味着对方会产生责任感，并希望以某种方式回报恩惠；帮助还可以增进善意，拉近人与人之间的距离，因为每个人总是喜欢那些帮助自己的人。

除此之外，通过社会关系为他人创造价值可以将社交从人们眼中的“肮脏”的交易活动转变为更积极的活动，对于建立社交的参与者来说也是如此。

这样，建立联系就更具服务性质，更多地考虑他人的利益。

这个内容里有两个重要的启示，第一，Ross Walker曾经跟我班上的同学讲过，如果你想从别人身上获得价值，就不要让别人替你思考那些你应该自己思考的事情。

您的请求和寻求的帮助越具体，您寻求帮助的理由越相关、越有针对性，您寻求帮助的人就越快了解如何帮助您以及如何联系可能对您有帮助的资源。

另一方面，如果你只是提出很笼统的要求，比如请对方帮你考虑不同的职业选择，那么你得到的答复很可能不太理想，因为这样的要求太过笼统，缺乏目的性。

第二，帮助别人实际上体现了你的力量。帮助别人建立有用的联系，体现了你促进这些联系的能力，这反过来又体现了你的中心地位和价值。

你为别人建立的人脉越多，别人就会越觉得你人脉广（也就是有权有势），所以帮助别人不仅可以为自己建立名声，还可以为别人提供实实在在的价值，无疑是双赢的结果。