前面第一课提到，不同的公司会有不同的发展阶段。 从业务成熟度和管理成熟度两个维度，我们可以总结出四种类型的公司。 不同的公司对招聘经理有不同的要求，包括他们的角色、行为和能力。 也会有不同程度的倾向。 对于招聘从业者来说，如果我们从一个象限移到另一个象限（外部跳槽或者公司内部发展），公司就会对我们的绩效标准产生新的要求，这就需要我们强化新的能力。 我们理想的能力组合是同理心、专业性、学习力、执行力。 这四种能力让我们能够应对不同发展状态的企业。

这四种能力是核心能力，但招聘者想要实现全面发展，仅靠这四种能力是不够的。 接下来，我们将从动机、性格、能力、组织氛围、公司发展、薪酬晋升六个维度来综合分析这六个因素与我们招聘人员的晋升和发展之间的关系和策略。

1. 动机

这是基于社会动机理论的招聘人员动机参考量表，引用了麦克莱兰的动机理论。

成就动机代表一个人渴望实现自我价值的程度，归属动机代表一个人关心和理解他人的程度，权力动机代表一个人想要影响和控制他人的程度。 这三种动机的不同组合代表了具有不同潜在价值观的人，他们在职场中的表现也会有很大差异。 在麦克米伦经典的冰山模型理论中，动机是最深层次的，它往往代表着人性。

我们来看一个真实的评估案例。 这是我为一位名叫 Ricky 的粉丝制作的综合个人发展评估报告，他是一名招聘经理。 本文中的引用已获得其授权，以下报道将根据其真实信息进行解读。 以下是他的动机的描述。

(一)要素解释

成就动机：8分。 您倾向于以高标准要求自己，并努力在活动中取得成功。

亲和动机：7分。 你倾向于与他人保持温暖、和谐、友好的关系。

动力动机：6分。 你控制或影响他人行为和意志的愿望并不强烈。

（2）概述：你是一个成就动机高、亲和动机中等、权力动机低的人。 你追求个人成就的实现，对他人友善，对权利有普遍的追求。 在职场上，你目前可能更适合走专家路线，而不是管理路线。

这是评估报告中给Ricky的信息。 结合下面的参考，我们可以看出Ricky目前介于单打选手和职业经理人之间，所以走职业路线更适合Ricky目前的发展情况。

此外，其他几种相关的动机类型也可供参考。

2. 个性

基于大五人格的招聘人员人格参考量表。 这是根据一些咨询报告、最近的一些评估和调查，并结合我自己的见解和经验，对招聘人员、经理、董事和首席执行官之间的性格差异进行的总结。

人格是指一个人的内在特征或心理面貌，与性格是同一回事。 招聘其实是一种需要看重性格的工作。 公司一般要求招聘人员喜欢与人打交道，有较强的沟通协调能力，有较高的情商等等类似的东西。 这其实是对人格的要求。 一般来说，不同层次有不同的性格要求。 我参考了一些咨询报告，再加上最近的一些评估调查，结合自己的见解和经验，总结了招聘人员、经理、董事、CEO之间的性格差异。

我把大五人格分为十个小类，每两个小类分别代表外向、宜人、稳定、开放和责任心。 从这个表中我们可以看到两类因素。 一类是正向指标，即职位越高，性格要求越强； 另一类是负面指标，即职位越高，性格要求越弱。

我们先抛开CEO，只看招聘岗位。 积极指标包括社交能力、主导影响力、情绪感知、压力承受能力、适应性、创造力、主动性和可靠性。 负面指标包括合作性和对他人的关心。 每个人都了解积极的指标。 如果我们想上升，那就努力改善这些指标。 如何解读负面指标？ 为什么随着阶梯的上升，合作度会降低？ 这里强调的是与他人合作、协作的程度。 一般来说，层次越高，越想支配或影响他人，更注重支配关系，而不是合作和协作。 即使是合作，更多时候也是发起者，邀请对方获得别人的帮助。 等级越高，就越不关心别人？ 这是不可避免的。 其实说到激励，我已经告诉大家，优秀的高管本质上亲和力激励较低。 现在大家可以花一点时间思考一个问题：你们公司的招聘总监、CHO、CEO真的关心别人吗？ 所以人们常常开玩笑说那些位高权重的人都不是好人。

我们来看看首席执行官。 积极指标包括主导影响力（权力）、抗压能力（抗压能力）、适应能力、创造力和主动性。 负面指标包括社交性、合作性、对他人的关心和可靠性。 与招募序列相比，负面指标增加了社交性和可靠性。 简单总结：不愉快且不可靠。 当然，我们不能在这里简单概括这六个字。 令人不愉快、不可靠、有创造力、高度理性、抗高压、权力导向、利己主义和积极主动。 这些词的组合可能很全面。

让我们继续看一个回顾示例（同样来自 Ricky）。

(一)要素解释

外向性：6.5分。 他性格中性到外向，能从人际交往中获得能量。 没有明显的支配地位影响他的性格。

亲和力：6.5分。 善待他人，关心他人。

稳定性：6分。 情绪比较稳定，能承受正常的压力。

开放性：5.5分。 适应能力强，创造力差。

责任感：7.5分。 责任心强，积极主动，可靠。

（二）概述

从上面的描述来看，Ricky的分数基本符合招聘经理的性格要求，所以最终的总结能够应对大部分场景。 但他的得分很低：创造力只有4分。 这就是风险点，报告最后会给出结论和建议。

3、能力

基于高绩效招聘人员整体能力的参考量表。 这是我根据自己的经验、见解和评价制作的能力评估量表的原创版本。

(一)要素解释

同理心：7.5分。 你的同理心能力很高，这也是高情商的标志。

专业-交付：6分。 您的招聘交付能力处于中等水平，能够胜任日常招聘工作。 但表现很差。

专业实力-操作：7分。 您的招聘和运营能力处于中高级水平，具有一定的竞争力，同时解决问题的能力还有提升空间

学习能力：5.5分。 你的学习能力处于中等水平，主动探索知识还有进步的空间。

执行能力：9分。 你的执行力很高，超越了大多数人。

概述

以上就是对Ricky综合能力的评价。 用白话来说，Ricky应该是那种会说话、能说会道、反击快的人。 他的优势是显而易见的。 这种人谁都看得到，老板也喜欢他。 但从长远来看，他的学习能力和专业能力都是他的短板，他很难再上升。 事实上，当他来找我咨询时，他就觉得自己的职业发展遇到了瓶颈。

第一课我们总结了不同业务成熟度和管理成熟度的公司对招聘人员的能力要求不同。 这里我们对能力进行一个总结，并输出一个模型，以便大家更直观地理解。

另外，专业电源部分也被拆掉了，即上图中的专业送电和专业供电操作。

4、组织氛围

基于文化维度理论的组织氛围参考量表。 这是我根据我在国际商务课程中学到的知识创建的组织氛围评估量表。

(一)要素解释

维权指数：4分。 您的组织相对官僚化且等级森严。

独立指数：3分。 您的组织倾向于作为一个团队共同完成任务，而不是依赖个人能力。

不确定性规避指数：3分。 您的组织往往抵制变革，并且更喜欢在特定环境中工作。

男性魅力指数：4分。 您的组织重视物质利益而不是精神福祉。

长期定向指数：3分。 你的组织更看重努力工作而不是工作与生活的平衡。

语境指数：3分。 您的组织内部沟通复杂，沟通效率低下。

幸福指数：7分。 你可以从组织中感受到安全感、归属感和幸福感。

（二）概述

你所处的组织具有强烈的等级观念、群体主义、不喜欢变化、斗争文化和复杂的沟通。 管理风格较为传统、保守。 善于处理人际关系、喜欢奋斗的人更容易受到重用。

第一课提到企业发展的不同阶段对人有不同的要求。 进一步看，不同的管理者和组织氛围必然会影响人的发展。 结合下图，我们可以知道Ricky所处的组织环境如何，这也可以解释为什么他在缺乏专业技能的情况下仍然自我感觉良好（幸福指数7）。 其实这种企业氛围是典型的国内国企风格，比较注重人际关系。 不过，在当前的经济环境下，很多国企都在不断求发展、求变革，所以瑞奇目前的业绩其实并不高。 即使他是老员工，名声也不错，但在变革过程中也会出现问题。 危机感。

5、公司发展

元素解读

业务成熟度：高。商业模式清晰，盈利模式清晰

管理成熟度：低。内部组织边界模糊，管理风格保守

行业地位：高。行业领先地位

盈利水平：优秀。盈利能力强而稳定总结

贵公司业务成熟度高，管理成熟度低，处于行业领先地位，盈利能力强而稳定，在当前环境下极具竞争力。

企业核心竞争力的形成大致可分为两种类型。 一是依靠外部资本的力量，二是依靠组织内部管理的力量。 我们不做比较，但是你会发现，那些基业长青，基本上都是依靠管理的力量。 这也是短期主义与长期主义的本质区别。 如今，越来越多的传统企业有意识地利用专业咨询公司来提高内部管理水平。 想想华为。 事实上，他们不断地砸钱、试错，最终建立了一套系统、有效、适合华为的管理机制。

6. 薪资晋升

元素解读

认知思维：7分。 你和你的上司基本志同道合，你能理解上司的意图。

经理认可度：6分。 经理基本上认可你的上级。

权利：5分。 你的上级在组织中具有中等影响力，可能不属于核心管理者的范围。

分位数值：8分。 你的薪资比业内80%的人都高。

薪资满意度：8分。 您对目前的薪水非常满意。

排名满意度：8分。 您对自己目前的排名非常满意。

（二）概述

你和你的上级基本意见一致，经理基本认可你的上级，你的上级在组织中具有中等影响力，你对目前的薪资和职级状况非常满意。

我们来看看Ricky的薪资和晋升信息。 Ricky和他的上级关系还是不错的，但是他的上级可能没有太多的发言权，也不是核心人员。 他对自己现在的薪水和职级很满意。

以下是整个报告的摘要。 摘要分为概述、优势、风险、策略。

七、总结

角色转变：从保守者到接受者，再到价值创造者，最后到改变者。 实现路径：转变思维、完善知识结构、掌握具体方法、模仿应用、产生价值。 具体行动：为他人提供情感价值。 是时候提高个人专业水平了。 系统学习如何招募和运营，每天不少于1小时。 建议学习《彭剑锋人力资源管理概论第三版》、公众号文章Mapping、数据分析、智慧策略等，向内部寻找合适的机会，尝试打造内部最佳实践。 解决问题必须遵循闭环思维，从头到尾，发挥出我们的执行力和协调能力。

在结论部分，其实不仅仅是基于评估，而是结合与顾问一对一的沟通职场竞争力测评，获得更有效的信息，然后我会给出一系列的改进策略。 通过以上的评估和解读，再输入面试相关信息，结合个人发展目标，基本上可以为我们招聘从业人员提供有效的发展建议。 如果您需要职业发展咨询，可以私信或者留言联系我。

但是，评估报告可以描述您目前的状况。 想要改变现状职场竞争力测评，还是需要正确的方向和不断的实践。 下次我们再谈谈正确的方向。

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