【写在前面】

初入职场时，总有一些同学胸怀大志。 他们和项羽一样，看着年会上台上讲话的全球CEO，心里想：“我可以取代他。”

然而，想要成为一名优秀的领导者，除了优秀的专业能力之外，领导力也是一种需要不断练习的能力。 本文试图根据我自己的经验，对不同阶段的领导力要求以及培训方法进行更完整的介绍。 也算是一个可供你参考的“谱”，让积极主动的你在职场上更加可靠。

不可否认，市场上有大量关于领导力的书籍、课程和相关研究。 我为什么要再写一遍呢？ 1. 对自己负责。 用苏格拉底的话来说，无组织的生活是不值得过的。 所有的知识都值得用你自己的语言输出。 这是对自己成长最基本的诚实。 2、对他人负责。 在真正的职场工作中，开发过程中其实并不需要背那么多理论。 您需要的是一些指导性和实用性的原则。 这些经过个人实践和经验简化的原则，对于职场新人或者试图了解领导力体系的学生来说，无论何时都具有参考价值。

这是一个不断调整、不断改进的过程。 毕竟，知之易，行之难。

[文本]

简而言之，领导力提升分为三个步骤：领导自己、领导团队、领导组织。 与“修身、齐家、治国、平天下”的逻辑是一致的。 噢，王阳明在前面加上了“格物致知，清正廉洁”。 在我看来，他们这句话的真正含义是我们要时刻警惕自己，不要心存侥幸。 我们只想“管理”、“领导”别人，而对自己没有任何要求。 即使你因为各种原因处于领导地位，你也必须不断审视自己，看看你是否能够有效地领导自己，然后是周围的人，然后是整个组织。 即使你精通各种技能，但如果心怀不轨，最终也会被暴露，成为职场PUA而被唾弃。 所以，如果你不同意领导力是一门科学，并且你不认为它可以通过后天的实践来学习和提高，那么你可以关闭它。 如果你认为仅仅通过阅读一篇文章就可以立即提高你几十年的技能，那是不现实的。

说了这么多，我只想把我的话放在前面。 我的朋友，领导力真的不是那么容易。

（一）引导自己

为什么要领导自己？ 是库泽斯、波斯纳《领导力》（百度可查）中的“以身作则”，是史蒂芬·科维《高效能人士的七个习惯》中从依赖走向独立的过程和状态。

没错，直接看答案。 这一阶段的主要原则正是“七个习惯”中的原则：积极主动、以终为始、要事第一。

然而，我知道这三个习惯太简单了，并没有引起大多数人的注意。

如果你是一个虔诚的信徒，无论是基督教、佛教、伊斯兰教等，如果你能严格遵守教义，其实和上述七个习惯是一样的。 或者如果你坚信《论语》教给我们的行为准则，效果也是一样的。 仅仅因为它们有如此多的内容，毕竟遵循三个要求比遵循数百个指南要容易得多。 困难仍然在于实践中的一致性。

接下来我们就来说说这三个习惯。

一个前提是，我们都会经历从依赖到独立再到相互依赖的三个阶段。 依赖是指我们是新人，缺乏经验和勇气，主要依靠别人给予的指导。 独立意味着我们可以做出自己的判断，做出自己的决定，并对自己的行为负责。 相互依存阶段是指我们需要依靠相互信任和支持，才能达到1+1>3的效果。

1. 积极主动。

我们身边有太多的同学，包括我们自己，都是被动接受的。 如果你仔细观察目前市面上的各种课程，大多数都是用各种场景和案例来说明这个简单的道理。 不清楚学生们听后是否积极主动。 不管怎样，讲师一定是因为积极主动而开发了这门课程。

薛定谔说生命依赖于负熵。 熵增原理的本义是孤立热力学系统的熵并不减少，而是始终增加或保持不变，或者总是向混沌增加的方向演化。 潜在的信息还告诉我们，我们是人类，而不是动物，并且有抵抗熵的自由。 仔细想想，这显然是在告诉我们要积极主动。

个人的行为取决于自己的选择，而不是外部环境。 当面对刺激时，人类有四种选择自由： 自我意识：选择反应的自由或能力。 想象力：在头脑中创造超越当前现实的能力。 良心：辨别是非，坚持行为原则，判断思想、言语、行为是否正确的能力。 独立意志：是一种有自我意识、充满自信、不受外力影响而生活的能力。

这可能还是有点抽象。 例如，大多数使用抖音的学生都是被动地消费内容、打发时间。 因此，常常给人一种“抖音5分钟，地球1小时”的感觉。 当我放下手机时，我常常感到有点愧疚或抱怨，“这对人来说真是太害人了”。 然而，对于具有主动思维的人来说，情况就不一样了。 他们会主动研究抖音推送视频的逻辑和热门视频的机制。 无论是文案、配乐还是画面内容设计，都非常有学问。 然后，通过应用规则并主动创建，就可以实现流量的运营，完成IP创建或流量变现。

所以，同学，你并不是没有天赋，没有用处，而是你还缺乏一些主动性。

在职场中积极主动，意味着能够主动拓宽自己的认知边界，主动向周围的人请教，主动解决问题，而不是指责和抱怨。 进一步简单来说，主动就是思维方式的改变，就是能够正确地提出问题，提出有意义的问题，能够针对提出的问题找到一个最低限度的行动计划。

这是第一步，也是前提。

2. 以终为始。

只有不忘初心，才能取得成功。 无论词语多么美丽，没有任何词语能够比这句话表达更精确的含义。 然而，由于缺乏认识，我们常常陷入事物的漩涡，忘记了最终的目标和最初的初衷。

就个人而言，最高目标是人生目标，这就是您希望在自己的葬礼上被记住的方式。 你的角色和贡献是什么？你给这个社会留下了什么遗产？ （你看，这些都是问题）

一个更加理性的人一旦得到了上述问题的答案，就可以为自己的人生制定计划。 如果正常大学毕业年龄是22岁，退休年龄是65岁（这个以后可能不确定），那么正常情况下，有43年的工作时间。 你打算如何利用这43年？ 您想以什么样的身份退休？ 您希望取得什么成就？

有了这些答案之后，你就能明白你为什么要做今天的工作，距离你的理想还有多远，以及实现它最有可能的途径是什么？

不管怎样，生活都是我们自己选择的结果。

在工作场所，以终为始就是目标管理。 为了更好的目标管理。 我分为三个步骤，问题分析（回答目标是什么）、拆解目标（SMART原则）、评估目标实施情况（回顾）。 德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，相反，只有有了目标才能决定每个人的工作。 这句话你可以细细品味。

1）问题分析是目标设定的前提，在所有问题分析方法中，始终需要强调模型思维。 学海必定无边，人生必定短暂。 一个叫查理芒格的老头应该算是问题分析大师，他赚的钱就可以证明这一点。 芒格总结了他在不同学科中的八十或九十种思维模式。 这些思维模型可以帮助我们从更现实、更可靠的角度理解世界。 它涵盖了物理、化学、数学、生物、心理学、经济学、管理学等。这八十、九十个模型中，只有少数几个是非常重要的。 例如，首要原则。 马斯克利用第一性原理设定了制造电动汽车、建造超级隧道和将人类送上火星的雄心勃勃的目标（网上有很多相关的故事）。 他确实是一个以终为始的典范。 目标管理不能像我们一样只是在年初写下一个标志，而必须有一个清晰可行的实施路径。

2）相比反复喊着以终为始，用SMART原则设定目标是更可行的方法。 这也是工作场所中最常见和最好使用的原则之一。 如果效果不好，可能就没用了。 S代表Specific，即绩效考核必须针对具体的工作指标，不能笼统； M代表Measurable，表示绩效指标是定量的或行为的，并且可以获得验证这些绩效指标的数据或信息； A代表Attainable，表示通过努力可以实现绩效指标，避免设定过高或过低的目标； R代表Relevant，表示绩效指标与工作的其他目标一致。 相关的; 绩效指标与工作相关； T代表time-bound，侧重于完成绩效指标的具体期限。

近年来与目标相关的一个新概念是POA模型。 式中P指合作伙伴，O指目标，A指方法，POA指行动。 这个公式的意思是，方法越有效，作用就越强； 伙伴越多，行动越快； 目标越小、越集中，行动就越有力。 也就是说，当方向明确，方法和资源不断可用时，执行能力自然会提高。 这实际上就是领导力的意义所在。

3）回顾是指从过去的经验和实际工作中学习，从而有效总结经验，提高能力，提高绩效。 如果使用PDCA模型，Check也是对目标的评估、反思和修正。

3、要事第一。

翻译成职场语言就是时间管理和精力管理。 有限的时间和精力该花在哪里。 1）虽然关于时间管理的理论层出不穷，但四象限定律仍然是最经典的时间利用指南。 具体用法就是把你的任务和事情放到这四个象限里。 重要而紧急的事情立即做，重要但不紧急的事情有计划地做，让其他人（真正重要的人）做不重要但紧急的事情，尽量少做不重要但不紧急的事情。

例如，我会将手机铃声调整为不同的音乐。 如果有一些小众音乐，我常常会沉迷其中，让铃声响一会儿，故意让别人听到。 但后来，我的手机频繁地响，我变得很恼火，也深受影响。 当你醒着的时候，几乎很难找到一整块时间来专注于某项任务或事情。 后来我无意中把手机调成了静音，有消息的时候手机也不震动了。 感觉效率好多了。 毕竟手机是为我服务的工具。 我只在需要连接这些信息并处理电子邮件时才打开手机。 不得不说，这确实让我受益匪浅。

当然，最重要的取决于您的目标是什么。 （对于工作中需要使用手机的同学来说，上面的案例显然不适合。）因此，即使遇到需要做的事情，也是有指导原则的。 始终寻找当下最重要的事情。 这意味着我们必须学会说不。

2）更高级的时间管理其实就是精力管理。 《能量管理》认为，能量就是做事情的能力。 想要在紧张的工作中达到全神贯注的状态，管理精力比管理时间更好。 这是高效做事的基础。 书中提出，人的能量由四个维度组成：体能、情感、思维、意志。 完全沉浸式的工作需要体力活动、情感联系、集中思考以及超越个人短期利益的意志力。

这确实是一个深刻的见解。 我们希望将有限的精力投入到最有生产力的方向，这就是“要事第一”的精髓。 因此，不仅要保持良好的身体状态，还要注意摒弃那些负面情绪和情绪。 另外，可以通过放松思考和适度运动来增强思维能量。 当你有一颗利他的心时，就会主动去关注别人的需求和感受。 当你致力于团队或集体时，意志力和精力会达到最高水平。

还有一点必须提到的是冥想。 据调查，全球200位顶尖人士中，80%以上有每天冥想的习惯。 其实在我看来，冥想、正念、太极、站桩、练书法，任何能让你集中注意力、放松的行为都是一样的。 它们都是重要但不紧急的事情，需要投入少量的时间，但可以产生很多好处。

（二）领导班子

角色的转变最重要的是你不能再单独工作，而必须领导一个团队。 更准确地说，你已经成为资源、信息、人的连接者。 在《领导梯队》中，拉姆·查兰根据领导团队性质的差异，根据个人的理解和经验，领导团队包括从管理自己到管理他人、从管理他人到管理管理者、从管理管理者来管理职能部门。 。 每个流程对领导者的能力要求不同。 从管理自己到管理他人，初期需要兼顾个人工作和管理工作。 制定合理的工作计划，分配工作，识人职场人讲学习、讲协作，激励员工，进行辅导，进行绩效评估。 因此，如果没有前任领导的工作习惯和能力，就很难科学合理地制定工作计划。 进一步提升，即从管理别人到管理管理者。 工作开始变成纯粹的管理工作，需要提高选拔人才、分配工作、评价下属、辅导等方面的能力。 往上走，从管理经理到管理职能部门，意味着你要接触专业之外的内容，也就是要学会制定策略、跨部门协作、争夺资源、正确放权。

根据“领导力”中优秀领导者的重要素质，除了能够以身作则之外，还必须能够分享愿景、挑战现状、赋能他人、激励他人。 其中，分享愿景、赋能他人、激励他人等核心能力，都是与人打交道的能力。 在领导团队时，新领导者常常会忽视这三种能力：高效沟通、情境领导和辅导。

1、高效沟通

高效沟通有一个基本模型，有五个模块：受众、目标、金字塔结构、内容和风格。

第一步是了解与您交流的人。 你可以参考DISC评估来简单区分一下（不用担心科学不科学，如果你星座比较好就可以了）。 当然，了解与你交流的人的性格特征并不意味着你试图欺骗他们，而是因为你了解他们，所以你可以用对方更容易接受的方式进行交流。 只有这样，才能达到“高效”的效果。

第二步是明确沟通目标。 一般分为强目标沟通和弱目标沟通。 在职场中的一些进度汇报、分析结论、决策等会议场合，沟通往往针对性很强。 不太具体的目标通常涉及达成共识或改变行为。 这里我要讲的是《非暴力沟通》中的基本模式。

首先，区分观察和评论，能够不带预设地仔细观察正在发生的事情，并具体指出正在影响我们的行为和事物； 第二，区分感受（Feeling）和思想，能够识别和表达内心的身体感觉和情绪状态，而不进行判断、责备等； 第三，体验与正在发生的事情和感受相关的需求——所有人共同的需求（例如食物、信任、理解等）——是否得到满足； 最后，提出具体的、明确的要求（你想要什么，而不是你不想要什么），而且确实是请求而不是要求（希望对方的行为是出于真诚的关心（同情给予），而不是出于恐惧、内疚、羞耻、责任等）。

第三步，用金字塔原理来组织内容（不是古埃及建造金字塔的原理）。 主要有四个原则：结论在先、以上统一、分类分组、逻辑递进。

绝大多数未经训练的中国人，在交流时，出于委婉的目的，总是先讲理由，讲了一大堆理由后才讲结论。 而且因为我们的大脑有接收信息的规则，所以它们经常会听云的声音。 迷雾中，我抓不住重点。 先说结论，这是一个非常重要的启示（当然，严格来说，这取决于你交流的人和场合）。

第四步，根据对象和场合选择合适的风格，具体采用什么样的语言风格或者什么样的肢体语言。

2. 情境领导

你一定认为你已经知道对方是什么样的性格，因地制宜地领导应该不难。 当然不是。 情境领导理论继续对领导行为进行细分。 为了取得有效的领导结果，领导者的行为必须与被领导者的准备情况保持一致。 也就是说，需要区分的不仅是性格，还有环境和员工自身的情况。 该模型的应用分为三个步骤：第一步是确定员工的任务和要求； 第二步是判断和评估员工的准备情况； 第三步是选择合适的领导风格。

当我了解教练时，我为自己感到非常自豪。 我一直想用辅导的方式，“真诚地、善意地”提问，直到我问问题惹恼了别人，却找不到解决办法。 是的，因为面对不同的任务，团队成员的能力和意愿是完全不同的。 在职场中，你往往没有太多时间进行一对一的辅导，等待成员的自我觉醒和成长。 当我第一次了解情境领导的时候，我不禁觉得自己以前是多么的无知。 在该模型中，根据员工能力和意愿的不同组合，形成以下四种不同的准备级别。准备级别1（D1）是针对不胜任、不愿意或不安的新员工。 准备级别 2 (D2) 适用于无能力、愿意或有信心的新员工。 就绪等级 3（D3）适用于有能力、不愿意或不安的新员工。 退伍军人准备等级四级 (D4) 是一个有能力、愿意和自信的骨干

基于领导者工作行为和关系行为的结合，形成领导风格的二维模型。 通过高低结合，领导风格可以简化为四种模式：一是高工作低关系（S1）；二是高工作低关系（S1）； 二是高工作低关系（S1）； 第三是高工作和高人际关系（S2）； 第三是低工作和高人际关系（S3）； 第四是低工作和低人际关系（S4）。

工作行为是指示性的，即告诉领导要做什么、在哪里做、怎样做、在什么时间内完成。 这是一种从上到下的单向行为。 关系行为是一种双向或多向行为，强调倾听、允许被领导者参与决策、允许试错。 参照之前的准备和领导风格，情境领导给出了以下四种组合：（1）S1-D1指挥型领导。 高指挥低支持的领导风格更适合像D1这样有能力、缺乏经验但充满热情的初学者。 (2) S2-D2教练式领导力。 高指挥、高支持的领导风格与D2相结合：这种类型的员工对于工作能力有所提高但热情开始降温的员工来说，会有更好的结果。 (3)S3-D3支持性领导。 低指挥、高支持的领导风格适合 D3 的勉强贡献者。 给予更多的支持和鼓励，关心D3工作中的问题，及时提供指导和帮助是更合适的。 (4) S4-D4 赋权领导。 低支持、低命令的领导风格最适合能力成熟、经验丰富、工作热情最高的D4。 授权并让他们创造性地完成任务。

需要指出的是，这里所谓的判断领导情况并不是一成不变的，而是可以根据不同的工作任务随时进行调整。 因为同一个学生可能更喜欢做某项任务，但做另一项任务时的情况是不同的。 这里我只简单介绍一下情境领导的主要部分。 我希望你不要认为你已经理解了这一切。 其背后有很多知识和技能值得深入研究。 更重要的是，现实比理论模型复杂得多。

3. 辅导

这两个词在这里放在一起。 一般来说，辅导倾向于直接给出答案，而辅导则倾向于关注对方并引导思维。 教练的基本假设是每个人都有无限的潜力，他们可以在帮助下自己找到答案。 结合之前的情况，其实无论队员意愿高还是意愿低，采用辅导与辅导相结合的方式更为有效。

例如，当然，在所有球类运动中，保持眼睛盯着球非常重要，但是“眼睛盯着球”这个命令实际上能让你做得更好吗？ 惯于。 如果确实如此，我们中的许多人都可以在运动场上表现出色。 我们都知道，当高尔夫球手放松时，他的击球会打得更远、更直职场人讲学习、讲协作，但“放松”的命令很可能会让他更加紧张。

真正好的教练总是用强有力的问题来激发被教练者的主动性，而他总能自己找到问题的最佳解决方案。

GROW模型是教练过程中的经典教练流程。 第一步，G（目标设定），就是目标。 教练通过一系列启发式问题帮助受教练者找到他真正渴望的目标。 第二步是R（Reality Check）状态检查。 描述发现的问题，并要求员工分析原因，避免盲目下结论，站在员工的立场上倾听。 第三个O（选项）是解决方案。 最重要的是询问员工对问题的看法和解决方案； 通过询问“有更好的方法吗？”来鼓励创造性思维。 最后，W（Will）与员工讨论行动计划，确定下次的时间，感谢员工并表达对他的信心。

辅导的原则是帮助被辅导者更全面地了解现状，从而自发地寻找答案，自发地寻求改变。 这六个层次也很有启发性。 因此，在辅导关注不同内容的人时，可以通过向上或向下移动来帮助他们完整地再现画面。 例如，你可以向一个过于务实、只关注外部环境的人询问他的信仰和身份，也可以向一个总是谈论抽象概念的人询问一些行为和环境细节。

通过从完全不同的角度提出问题，你可以创造安排或命令无法达到的效果。

关于沟通，最好只是说说而已，多一些真诚，少一些俗套。

（三）领导机构

最后，你已经晋升并达到了领导组织的水平。 所谓“领导梯队”，是指领导机构从管理职能部门到管理科室、从管理科室到管理科室的划分。 那么对你的能力要求就会有一些新的变化：从管理职能部门到管理业务部门，你的领导能力、时间管理、工作理念都需要相应升级。 从管理业务单元到管理业务集团，要善于战略规划、配置资源、提升核心能力、评估业务、培养下属。 领导一个组织意味着从管理业务团队转向管理团队。 “共同愿景”当然变得越来越重要。 另一个核心是完善经营理念，即洞察机遇、权衡取舍、平衡利益、培养领导人才。 努力。 领导组织对领导者素质的要求更加全面。 你所说、所做的一切都可能成为组织的文化，从而形成组织内部显性和隐性的行为规则。 从能力建设的角度来看，三个基本能力非常重要：商业模式、战略决策、资本管理。

1、商业模式

当业务部门独立运作时，领导者必须了解组织的业务模式。 这个商业画布我基本上很熟悉。 按道理来说，每一个商科的同学，任何时候都需要对这张图非常清楚。 该图的使用有一定的顺序。 首先要了解目标用户群，然后确定他们的需求（价值定位），思考如何触达他们（渠道），如何盈利（收入），依靠什么芯片实现盈利（核心资源） ）、可以向您伸出援助之手的人（合作伙伴），以及根据综合成本定价。 事实上，流程的每一步都包含着丰富的业务相关细节和创新优化的机会，以及不同岗位的专业团队成员。 作为领导者，你需要的是相信专业精神的力量，激发其他管理者和领导者的潜力，创造充满创造力的企业文化。

商业创新也是有可遵循的方法的。 我们大多数同学一直觉得创新来自于创造力。 正如德鲁克所说，意外事件（意外的成功、意外的失败、意外的外部事件）和不协调的事件（现实条件与假设或推测的不一致的事件）可以带来创新。 事实上，业务创新通常可以通过研究和严格的流程来实现。 发现见解、产生想法、验证转型、实施和传播。 最大的区别在于，创新始于洞察，一般可分为四类：趋势洞察、客户洞察、技术洞察和瓶颈洞察。 基于洞察产生想法不再像以前那样低效，仅仅依靠运气。 验证、转换和实施往往是大多数公司非常擅长的事情。 只有创新的组织才有机会不断应对竞争并不断发展。 请参考之前的阅读《我在创新型公司看到的创新》。

2、战略决策

领导组织需要面对一个一个又一个决定。 如何做出更好的决定也是领导者的必需课程。

在组织层面，它涉及营销，金融，人力资源和许多其他方面。 但是，任何形式的决定，例如个人，都必须基于清晰的愿景，使命和价值观。 然后是坚持定位的问题，这本身就是一种策略。 请参阅“在营销行业中流行的定位是什么？” 》

SWOT是最常见的决策分析模型。 在企业管理中，外部和内部也有更详细和深入的分析方法，例如害虫分析，波特的五种力量模型等。企业中用于战略分析和战略决策的最常见模型是波士顿矩阵。

波士顿矩阵的本质是，它密切相结合了战略计划和资本预算，使用两个重要的测量指标将复杂的公司行为分为四种类型，并使用四个相对简单的分析来处理复杂的战略问题。 该矩阵可帮助多元化的公司确定哪种产品适合投资，哪些产品适合操纵以获取利润，哪些产品适合从业务组合中消除，以便业务组合可以实现最佳的运营结果。 最常用的企业中使用。

3.资本操作

业务组织的发展从解决实用问题开始，然后通过不同商业模式的市场化赚取利润。 从自我发展到投资，并购和收购，以扩大规模，再到融资和IPO，可以在资本的帮助下快速实现企业发展战略。 是的，无论您是否从专业线路晋升，金融都必须是此级别所需的课程之一。 因此，必须理解经典的财务报表。 此外，还有有关投资和融资的知识。 一旦公司公开，它就会从一个封闭的状态转变为社会协作网络，并成为一个节点。 公司公开之后，除了获得融资外，它还可以从该社交网络的各种资源中获得祝福。 同时，该社交网络还将受到监督和限制。 这些知识也是需要领导组织的领导者必须掌握的领导者。 目前，您可能会谈论价值数亿美元的项目，而您设定的任何一个都是“ 1亿目标的小目标” ...

阅读本文后，您是否会感觉自己即将成为该小组的领导者，达到生命的顶峰并嫁给Bai Fumei？ 当我的同学醒来时，他们实际上写了一个能力图索引。 我们的大多数同学仍然在那里。 在这条增长之路上，如果您深入到这里看到的任何领域，那么您就是专家。

起初，我想谈论领导力，但实际上，有追随者的人都是因为他们的领导，这与他们的水平无关。 换句话说，领导不一定仅属于该职位的顶级领导者。

对于工作场所中的每个新移民，他都可能从事一项与大学专业完全不同的工作，但是在第一版中总结了如何逐步发展自己的领域的领导者以及如何培养自己的领导。

基于上述框架结构，我还针对公共互联网上的相关主题编写了十二个PPT。 每个PPT都可以用作独立的培训课程（尊重原始作者，除非找到原始作者的名字，否则原始作者的名字包含在其中）。 至少可以将其视为个人职业发展的基本知识包。 我希望这是一个活着的知识包，我们可以一起练习并不断击败怪物和升级。

俗话说，知道和做事之间存在巨大差异。

[参考书目]

“领导力管道”“领导力”“情境领导”“高效人的七个习惯”“金字塔原理”“能源管理”““非暴力交流”，“高性能教练”，“高性能教练”，“商业模式”“定位”